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困境中的百货店要创新机制,要认准3大方向

发布时间:2016-03-23编辑:admin 1527
困境中的百货店要创新机制,要认准3大方向



联商网消息:2013年以后,百货店业绩明显下降,于是,转型成了热词。转型的核心是变革机制。机制如枝干、产品如叶脉,机制取决于决策理念,而机制之殇,导致产品缺乏持续活力。



1、产品、机制与理念

曾经有媒体问撒切尔夫人:“中国的电视机已经输出到英国了,你是否感到危机?”撒切尔夫人回答:“等到中国的节目也输出到英国,再问这个问题。”与电视机不同,电视节目是学问产品,它所依托的机制和理念与意识形态价值观有关,更值得关注。


作为消费者,新萄京娱乐手机版需要商店的产品组合不断创新,也看到了新型复合化百货店物与事的组合经营;作为商业从业者,新萄京娱乐手机版看到了同行业的产品创新趋势,也在不停地交流传递产品风格信息,却很少交流其真实的管理机制及其控制运营机制的决策理念,因为新萄京娱乐手机版不由自主地就当起了旁观者、评判者,而不是实行者、担当者。


2、转型、变革机制的目标

与中国百货业生长机制高度同质化的日本百货业,在1998年由业绩下滑最严重的大丸百货率先开始转型调整,经过几年的犹豫酝酿,2005年到2008年,全国范围普遍实施整合转型,经过10余年的探索调整,到2014年以大阪阪急百货剧场化成功改造为标志,基本完成蜕变。在表现形态上,实现转型成功有三方面指标,第一、中心城市百货店总体业绩出现回升;第二、客流量稳定或者甚至大幅度提升;第三、卖场经营产品结构布局有重大突破,复合化经营态势非常突出。在这些看得见的形态背后,管理运营机制发生了巨大变革。一是企业法人机构兼并整合;二是内部决策理念在立足于卖场赢得顾客的基础上,追求渠道机制创新,深度调整运营机制,激发店铺活力。

借鉴之后,归纳得出新萄京娱乐手机版转型变革的目标在于:一是坚守百货店学问品牌风格,创新追求潜在利益;二是调整经营理念、再造管理机制;三是创新经营渠道。核心落在机制变革。


3、百货店转型的三大任务

百货店的经营管理诸要素中,直接构成市场竞争力的,主要包含七个方面:产品组合、渠道管理、推广营销、店铺服务、顾客管理、经营机制、人力素养。

产品组合涉及到物、事、环境三方面。物,是说售卖的商品,质量、价格、鲜度构成新的价值元素;事,是指社会热点学问生活事件,把事件作为经营产品,是零售业积极应变的手段。环境,既是指空间硬件环境,也指向网络营销环境,已经构成现代商业体重要的经营产品,并且成为评价服务营销竞争力的重要指标。

店铺服务涉及到接待、引导、沟通、收银等方面。是建立在产品组合、渠道管理、推广营销基础上,它体现了顾客管理的水平和企业组织素养。激发导购员的活力,创新服务产品,是企业经营能力的重要试金石,但背后是经营机制在起决定作用。

所以,新萄京娱乐手机版认为百货店转型变革的三大方向是:创新产品组合、优化店铺服务、变革经营机制。


4、哪个是纲?哪个是目?

中国有句古语叫做纲举目张。新萄京娱乐手机版在这里把产品组合和店铺服务比作目,位于一线操作层面,顾客看得见摸得着,直接构成服务产品;把经营机制比作纲,因为它隐藏在产品和员工行为背后,决定了产品的组合、服务人员的状态。拿出一张渔网,没有目,捕不到鱼;没有纲,就不知道往哪儿撒网更有效,也没办法把鱼拉上来。

日本的经营大师稻盛和夫先生曾说过:解决问题的答案总是在现场。新萄京娱乐手机版也知道答案在现场,可是解决问题的根不在现场,在机制。不改造机制,仅仅关注别人好的结果,是盲目的,沉溺在旧的习惯权力机制中,传统百货店将举步维艰。

关于经营机制这个纲,起码包括以下五块:与供应商和厂家业务渠道机制、店铺服务营销职能运营机制、企业流程协调机制、企业用人授权机制、线上线下推广或销售机制。这些机制归结为决策理念和决策机制这个总根源。比如,合伙制是个好的尝试,它重视产品、强调激励,有利于顾客,这是优势;但忽视规范法度,相对弱化内部协同,是长期规范运营的风险点,按照中国人的习性,多数合伙制的决策理念和决策机制是否规范,还值得商榷。


5、把什么当作切入点?

理想的切入点,是决策层从理念、经营机制下手,抓紧经营机制变革转型这个要害,一是明晰产权法理关系,厘清投资方和运营方的权益,让中高层经理有参股、合伙的机会,把个人付出的心血、运营风险与投资回报联系起来,调动中层经理的积极性。二是剖析决策、授权结构与市场需求的关系,让店铺的店长发言,让一线销售经理参与产品组合的决策。三是通过经营战略研讨、从上往下分解战略项目,改造业务机制、内部组织流程,在理性层面最大限度剔除乡俗情感因素,实现改造产品组合、提高店铺服务营销效率的目标。

在目前宏观体制下,要实现这种设想需要两个条件,一个是决策层具有足够的担当意识、公德胸怀、专业智慧;另一个是企业面临被收购兼并,或者销售额、经营毛利折半下跌,就像日本大丸百货那样,到了难以为继的地步,谋求绝地求生。

如果决策层停留在关注同行“谁死得慢”的消极状态,那么,所谓的转型的切入点就只有产品微观调整和优化基层员工行为。通过训导店铺服务营销行为、创新顾客接触点、改进协作流程,逐步推动店铺整体生态的改进,至于能不能跟上顾客需求的节奏,就另说了。


6、机制之殇能否规避?

百货店面对多样化竞合业种,变革转型绝不简单,需要上下同心展开二次创业,甚至展开一场生存保卫战,想要依靠一套概念推演生成的战略报告就实现转型,不啻为痴人说梦。要认清一个事实:百货店固守自身价值、自恃卖方市场的“食利时代”已经结束,如果不从经营机制上寻求突破,企业既存价值将耗散殆尽。

从长远的眼光看,百货店的生态,不是只有书本定义的那么僵化,百货店的经营机制,也不是只有封闭的几个备选项,依据市场差异化、多元化、国际化趋势,可以探索组织多种经营机制,这就为规避某种僵化的经营机制提供了丰富的想象空间,绝不是一条路走到黑、甚至等待死亡那样悲观。善于变革者必定有生存的机会。这一思想,本人在《百货店运营攻略》中有详细论述。

“看邻居吃饭”这个生存法则在百货业是行不通了,百货店的生存逻辑在于:经营机制这个“纲”启动了,转型变革的阻力就容易消除,上下经营活力就获得释放,展现给消费者的产品组合、营销渠道设计、员工行为就更具有亲和力,转型变革成功的希翼就会大大增强。


(编辑系联商网知了壳咨询顾问潘玉明   来源:联商网 转载请务必注明出处!)


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